2025.11.28

マネジメントとコントロールの違い。プロジェクトは何故遅延するのか

naruhashi

この記事を読んで分かること

プロジェクトを停滞させる「マネジメント」と「コントロール」の根本的な違い
両者のバランスが崩れる弊害とチェック方法
自律的に動く組織の作り方

各プロジェクトで納期遅延やコスト超過が繰り返される最大の原因は、「マネジメント」と「コントロール」の違いを理解せず、なんとなくで業務を進めていることです。

多くのマネージャーや経営層が、進捗管理を厳格化するほどチームは疲弊し、生産性が下がるという矛盾に直面します。

「定例会議で『進捗90%』と報告されていた工事が、翌週になっても90%のままで、蓋を開ければ80%程度の進捗しか無く、納期遅延による違約金が発生した」
「ベンダーの『納期通り進んでます』という言葉を信じていたら、出荷直前に『加工トラブルで納品が遅れます』と通告され、対応で別案件にリソースが割けず機会損失が出た」
「優秀で手がかからないメンバーが何故か疲弊していき、プロジェクト途中で退社していった」

マネジメントとコントロールは似て非なるものですので、その違いを理解し適切なバランスを取ることがプロジェクト成功の鍵を握ります。
特に、数多くの専門工事業者が関わり、設計変更が頻発するプラント建設のような複雑なプロジェクトでは、このバランスが崩れると致命的な手戻りやコスト超過に繋がります。

本記事では、マネジメントとコントロールの決定的な違いと、成果を出すチームを作るための具体的な方法を、事例を交えながら解説します。

Contents

マネジメントとコントロールの基本的な違い
- マネジメント：「何を」「なぜ」達成するかを決める
- コントロール：「計画通り」に進んでいるかを確認・修正する
マネジメントとコントロールのバランス
ケーススタディ：機器仕様ミスによる納期遅延対応
自律的に動く組織の作り方
まとめ

マネジメントとコントロールの基本的な違い

日本語ではどちらも「管理」ですが、その目的とアプローチは根本的に異なります。
この2つの概念を混同すると、納期遅延、予算超過、プロジェクトメンバーの離職といった問題が起こり、会社に大きな損害が発生します。

マネジメント：「何を」「なぜ」達成するかを決める

マネジメントの本質は、「何を」「なぜ」行うかを組織に示し、チームが進むべき「目的」と「方向性」を定め、その達成のために人や資源といったリソースを最適に配分し、メンバーの能力を最大限に引き出す活動です。
未来志向であり、不確実性や変化に対応しながら、組織を目的地へと導く役割を担います。

プラント建設で具体例を示すと、以下のような項目があります。

プロジェクトスコープの定義（どんなプラントを建設するか）
予算・スケジュールの基本計画策定
リスク評価と対応戦略
チーム編成と権限委譲の設計

コントロール：「計画通り」に進んでいるかを確認・修正する

コントロールは計画や基準に対して、実績がどの程度乖離しているかを測定・評価し、そのズレを修正する一連のプロセスを指します。
過去から現在までの実績に基づき、計画からの逸脱を防ぎ、安定性を確保する役割を持ちます。

プラント建設で具体例を示すと、以下のような項目があります。

日次/週次の進捗管理（工程、コスト、品質）
KPIモニタリング（遅延日数、予算消化率、品質不適合率）
問題発見時の是正措置
報告・承認プロセスの運用

マネジメントとコントロールのバランス

マネジメントとコントロール、この二つの概念を理解した上で最も重要なのが「バランス」です。

多くのマネージャーが陥るのが、目に見えやすく、管理しやすい「コントロール」に偏ってしまうという罠です。
進捗会議を増やし、報告を細かく求め、承認プロセスを厳格化する。
しかし、コントロールだけを強化しても、チームは自律的に動きません。
むしろ「指示がないと動けない組織」が出来上がります。

逆にマネジメントばかりで具体的な進捗管理を疎かにすれば、プロジェクトは瓦解します。
「みんな頑張っているはずなのに、なぜか納期に間に合わない」という状態です。

コントロールなきマネジメントは「夢想」に終わり、マネジメントなきコントロールは「消耗」を招くだけです。

では、それぞれに偏った状態では具体的にどのような問題が起きるのか。
以下に典型的な症状と弊害を示します。
あなたの組織がどちらに偏っているか、チェックしながら読み進めてみてください。

マネジメント不足・コントロール過多の状態

これは、いわゆる「マイクロマネジメント」の状態です。マネージャーが部下の行動を逐一監視し、細かく指示を出すため、短期的には計画通りに物事が進んでいるように見えます。しかし、現場では以下のような深刻な問題が進行します。

指示待ち人間の増加
メンバーは自分で考えることをやめ、指示されたことしかやらなくなります。
モチベーションの低下
裁量権がなく、信頼されていないと感じることで、仕事への当事者意識が失われます。
変化への脆弱性
予期せぬトラブルが発生した際、誰も自律的に判断・行動できず、対応が遅れます。

結果として、チームは硬直化し、長期的には生産性が大きく低下します。
以下項目のうち3つ以上に該当する場合、コントロール過多の兆候があります。

定例会議が、各担当者からの進捗報告だけで大半の時間を費やしている
トラブル発生時、現場が解決策を相談に来るのではなく、指示を仰ぎに来る
現場リーダーが実作業より報告に時間を取られている
10万円以下の軽微な支出でも部長等の承認が必要
役職者が現場に常駐し、逐一監視や指示出しを行っている

マネジメント過多・コントロール不足の状態

マネージャーが「Why（なぜやるか）」というビジョンを語り、メンバーの自主性を尊重する一方、具体的な計画や進捗管理の仕組みが欠けている状態です。チームの雰囲気は良いかもしれませんが、成果には結びつきません。

目標の形骸化
ビジョンが具体的なアクションに落とし込まれず、日々の業務がバラバラの方向を向きます。
品質・納期のばらつき
明確な基準がないため、アウトプットの質が安定せず、スケジュール遅延が常態化します。
責任の所在の曖昧化
問題が発生しても、誰が責任を持つのかが不明確になり、改善が進みません。

これでは、仲良しグループにはなれても、成果を出すプロフェッショナル集団にはなれません。
以下項目のうち3つ以上に該当する場合、マネジメント過多の兆候があります。

会議で議論は活発だが、具体的に「誰が」「いつまでに」「何を」するか決まらない
進捗報告が「大丈夫です」のように主観的で、「◯割完了」のような定量性が無い
責任所在が曖昧で、納期遅延やコスト超過が発生しても誰も明確な責任を負わない
マスタースケジュールが共有・更新されず、各部門が個々に仕事を進めている
人当たりの良いリーダーばかりで、計数管理やレビューなど泥臭い仕事をやらない

バランスが取れた組織の特徴

両極端ではなく、真に生産性の高い組織はどのような状態でしょうか。
それは、明確なビジョンと戦略の下で、規律ある行動が自律的に機能している状態です。

具体的には

プロジェクトの「目的」と「制約条件」を全員が理解している
現場に「判断に必要な情報」と「明確な権限範囲」が与えられている
KPIで進捗を可視化し、問題を早期に発見できる仕組みがある
報告・相談ルールが明文化され、管理者はトラブル対応に専念できる

つまり、管理者が「人」を直接コントロールするのではなく、「情報が流れる仕組み」をコントロールすることで、メンバーが自律的に最適な判断を下せる環境を設計しているのです。

ケーススタディ：機器仕様ミスによる納期遅延対応

ある高機能樹脂原料の製造プラント建設プロジェクトにおいて、スケールアウト戦略で同一仕様のラインを複数建設することとなりました。

3人の典型的なマネージャーの行動と、その結末について見てみましょう。

プロジェクト中盤、製造プロセスの心臓部である海外メーカー製の特殊な重合反応槽（リアクター）のFAT（工場受入試験）が行われました。
しかし、検査で内部の特殊コーティング材が設計仕様と異なるという、製品品質を揺るがす重大な欠陥が発見されました。
再コーティングや再製作には数ヶ月を要し、このままではプラントの立ち上げが大幅に遅れ、顧客との供給契約にも影響が出かねない、まさに絶体絶命の危機です。

マネージャーA：コントロール重視型のアプローチ

A氏は、まずメーカーと自社の品質管理担当者を「なぜこんなことを見抜けなかったんだ！」と厳しく叱責しました。彼は、自らが状況を完全に掌握しなければならないと考え、すべての情報を自身に集約させます。

行動
- 現場チームを信頼せず、自らメーカーとの交渉の最前線に立つ。
- 毎日のように国際電話で再コーティングの工法を細かく指示し、その実行状況を写真付きで逐一報告させる。
- 他の部門（配管、計装）には情報を与えず、「俺の指示があるまでリアクター周りの作業はすべて止めろ」と命令。
結末
- 現場チームは思考停止。A氏の指示待ち。
- メーカー側も現場を知らないA氏指示により混乱。
- 配管・計装部門は情報不足で次の行動を計画できずに作業が停滞。
- 連鎖的に他工事も遅延開始。

マネージャーB：マネジメント偏重型のアプローチ

B氏は、A氏とは対照的に、チームの自主性を重んじるリーダーです。彼はマイクロマネジメントの弊害をよく理解していました。

行動
- 関係者全員を集め、「この危機は成長する絶好の機会だ」と激励。
- 「現場のことは現場が一番分かっているはずだ」と考え、解決策の立案を現場に委任。
- 具体的な意思決定プロセス、予算制約、報告ルールなどを定めず、「何かあったらいつでも相談して」とだけ伝え、自分は他の「より重要な」会議に出席してしまう。
結末
- チームは当初意気込むが、指針が無く各部門が動くため実体は何も前進しない。
- 誰が何をいつまでにするのか、最終的な意思決定者もマネージャなのかその上の管理やなのかすら不明。
- 各チームが個別にメーカーと連絡をとるため、メーカー側も困惑。
- 説明資料等もどこまで情報を盛り込んで作成すればよいか分からず、現場は疲弊。

マネージャーC：バランス型のアプローチ

C氏はこの危機に際して、マネジメントとコントロールの両面からアプローチしました。

行動
- マネジメント：目的の共有と権限委譲
  - 関係者全員と「ミッションは、顧客への供給責任を果たすため、立ち上げの遅延を最小限すること」を共有。
  - 現場の機械設備リーダーを対策責任者に任命し、「メーカーとの技術交渉、代替案の検討、関連部門との調整、その全権限」を委譲。
  - 一方で、対策責任者に丸投げするのではなく、FAT（工場受入試験）の判定基準を一部見直し、サイトでの追加施工（タッチアップ）での対応可否を品質保証部と交渉するなど、自らもチームの一員として行動を起こす。
  - ただし、最終的な判断の責任はC氏が取ることで合意。
- コントロール：プロセスの設計
  - 毎日17時から30分間の定例会を行い、対策チームと各部門との情報の流れを作製。
  - 共有内容は、数字ベースでの進捗、課題と翌日の計画、支援を要する事項に集約。
  - 各部門は対策チーム進捗に合わせ、自律的に計画を調整するよう指示。
結末
- 権限を与えられた現場チーム主体で、メーカーと一体となり対策案を検討。
- 現地での再コーティング案を主軸とし、影響無い範囲で周辺設備のテスト計画も推進。
- 定例会議でのリアルタイム進捗共有により、配管や計装部門も「自律的に」工期を調整し、納期遅延およびコスト増加を最小限に抑制。

C氏はリアクターの修理方法という技術（コト）を直接コントロールしようとはしませんでした。目的を共有し、権限を委譲することで人（ヒト）をマネジメントし、情報がよどみなく流れるプロセスだけをシンプルにコントロールしたのです。

一方で、C氏のようなバランス型のアプローチは理想的ですが、現実には「社内のしがらみ」が障壁になることが少なくありません。

過去の経緯から、特定の部門に強く言えない
マイクロマネジメント型の上司がおり、権限委譲が認められない
「今までこのやり方でやってきた」という現場の抵抗

このような場合、社内の人間関係から距離を置いた第三者からの客観的な意見という形を取ることで、改善の方向性を示すことが有効な場合があります。
まずは自社内での改善を試みることをお勧めしますが、もし行き詰まりを感じた際には、外部の視点を取り入れることも選択肢として覚えておいてください。

自律的に動く組織の作り方

ではメンバーの能力を最大限に引き出すためには、具体的に何をすればよいのでしょうか。
重要なのは「精神論」ではなく「仕組みの設計」です。

1. 情報の非対称性を無くし、判断材料を現場に与える

現場が自律的に判断できないのは、「能力が無い」からではなく、「判断に必要な情報が無い」からです。
特にプラント建設では、元請・協力会社・ベンダーという多層構造の中で情報が分断されやすい構造があり、協力会社は「言われたことだけやる」という姿勢になりがちです。
しかし、これは協力会社の能力や意識の問題ではなく、情報が与えられていないことが原因であるケースが大半です。

目的の共有
「この配管を今日中に設置しろ」という作業指示だけでは、予期せぬ問題（例：他の工事との干渉）が起きた際に現場は思考停止します。
そうではなく、「この配管は、3日後に予定されている重要機器の搬入ルートを確保するために不可欠だ」という目的まで共有するのです。
そうすれば、現場は干渉問題に直面した際に、「では、別ルートを確保できないか」「搬入計画を調整できないか」と、自ら解決策を考え始めます。
情報の透明化
予算の進捗、全体のスケジュール、他部門の状況など、従来はマネージャー層だけが持っていた情報を可能な範囲でチームに開示します。
情報がなければ最適な判断は下せません。情報を独占することは、マイクロマネジメントへの第一歩だと心得るべきです。

2. 権限委譲と失敗の許容により、指示待ち人間をなくす

自律性を育む核心は、責任とセットで権限を委譲することにあります。
そして、その委譲には「失敗を許容する覚悟」が不可欠です。

仕事を任せるのではなく、権限を任せる
「この書類を作っておいて」は単なる作業の委任です。
「このクライアントとの仕様協議を君に任せる。予算内であれば、一定の範囲で技術的な判断を下して構わない」というのが権限委譲です。
メンバーは「自分が担当者だ」という当事者意識を持ち、責任感が芽生えます。
失敗から学ぶ文化の醸成
挑戦に失敗はつきものです。重要なのは、失敗した個人を責めるのではなく「なぜその失敗が起きたのか」を全体で分析し、再発防止の仕組みを構築することです。
失敗が許容される心理的安全性が確保されて初めて、メンバーはリスクを取って挑戦できるようになります。

とはいえ、プラント建設において「失敗の許容」には当然限界があります。
人命や設備に関わる重大リスクは許容できません。
ここで言う「許容すべき失敗」とは、たとえば以下のようなものです。

現場判断で施工順序を変えたが、結果的に効率が悪かった
協力会社との調整を任せたが、コミュニケーション不足で手戻りが発生した
新しい工法を提案したが、想定より時間がかかった

これらは「取り返しのつく失敗」であり、次に活かせる学びです。
こうした失敗を責めず、「なぜそう判断したか」「次はどうするか」を建設的に議論する文化が、メンバーの主体性を育てます。

3.現場の無駄な報告業務をなくす「仕組み」を設計する

権限委譲は、放任とは全く異なります。自律的なチームには、拠り所となる明確なルールとプロセスが不可欠です。

しかし現実には、逆の問題が起きていることが多いのも事実です。
プラント建設の現場などでは、日報、週報、進捗報告、安全報告、品質記録、写真管理など、これらを元請・施主・社内の複数部門に、それぞれ異なるフォーマットで提出することで多くの時間を取られます。
さらに、報告内容について上司から質問が飛んでくれば、その対応にも時間を割かれます。
必要なのは「報告を増やす」ことではなく、「報告の仕組みを再設計する」ことです。

定例会議の目的を再定義する
進捗を報告させ、マネージャーが詰問する場ではなく、チームが直面している課題を共有し、解決策を議論する場として再設計します。
具体的には、報告を「予定どおり」「遅延あり（理由と対策）」「支援が必要」の3分類に絞り、「予定どおり」の項目は詳細説明不要とします。問題がある項目だけを議論することで、会議時間を大幅に短縮できます。
KPIを共通言語にする
「頑張ります」といった定性的な報告ではなく、客観的なKPI（品質指標、コスト、納期など）をチームの共通言語とします。これにより、問題の早期発見と、データに基づいた客観的な議論が可能になります。
有効なKPIの例として、計画出来高vs実績出来高（工程）、計画工数vs実績工数（生産性）、是正処置件数（品質）、ヒヤリハット報告件数（安全）などがあります。
これらを可視化し全員がアクセスできる状態にすれば、確認のためだけの会議や報告依頼が激減します。
明確な報告・相談ルールを定める
「どのような状態になったら、誰に、何を報告・相談するのか」というルールを明確にします。
たとえば「計画から2日以上の遅延が見込まれる場合は工事監督に即日報告」「設計図書と現場の不整合を発見した場合は作業中断し設計担当に確認」といったルールです。これにより、マネージャーは状況把握の安心感を持ち、メンバーは裁量範囲を理解して業務に取り組めます。

これらの施策が機能することで、管理者層は細かな監視業務から解放され、より大局的な戦略策定やメンバーの育成といった、本来のマネジメント業務に集中できるようになります。

まとめ

あなたが本記事を読んで「うちの現場のことか」と一つでも感じたなら、それは決してあなたやチームの能力が低いからではありません。
プロジェクトの納期遅延やコスト超過、チームの疲弊は、多くの場合「マネジメント」と「コントロール」の混同が根本原因です。

コントロール過多のマイクロマネジメントは、現場の自主性を奪い、指示待ち人間を生み出すことでチームを「消耗」させます。
一方、マネジメント過多の放任主義は、責任の所在を曖昧にし、プロジェクトを空中分解させてしまいます。
どちらに転んでも、待っているのは納期遅延、コスト超過、そして優秀な人材の離職です。

管理者がコントロールすべきは「人」そのものではなく、「仕組み」です。

マネジメントとは、メンバーが自律的に動ける「環境」と「プロセス」を設計する、極めて知的なエンジニアリングです。
管理者は、個々の作業を監視するマイクロマネージャーではなく、チームのパフォーマンスを最大化するシステム設計者になる必要があります。

この記事で解説した内容は普遍的な原則ですが、現実の組織はそれぞれ固有の文化や課題を抱えています。
もしあなたが、「自社に最適な仕組みの作り方が分からない」「どこから手をつければ良いか、客観的なアドバイスが欲しい」と感じているのであれば、それは専門家の助けを借りるべきサインかもしれません。

ご相談を希望される方は、下記ボタンより問い合わせ可能です。